3 Dinge, die effektive Führungskräfte in einer Krise tun

Das Coronavirus Die Pandemie stellt Führungskräfte auf allen Ebenen vor große Herausforderungen, vom Staatschef bis zum Schulleiter. Warum glänzen manche Führungskräfte während einer Krise, während andere versagen?

Das Wort Krise leitet sich aus dem Griechischen für ab Entscheidung. In einer Krise, wie der aktuellen Pandemie, Bedingungen für Entscheidung fällen sind hart.

Hohe Einsätze: Ungeprüft wird COVID-19 eine inakzeptable Zahl von Bürgern töten. Aber ein langfristiger Lockdown könnte die Wirtschaft zerstören.

spärliche Daten: In nur wenigen Wochen haben Wissenschaftler viel über die Verbreitung von COVID-19 gelernt. Aber es wurde noch keine Heilung gefunden, und es gibt kaum eine Grundlage, um zukünftige Risiken abzuschätzen.

Schnelligkeit gefragt: Wenn sich die Zahl der Infizierten innerhalb von Tagen verdoppeln kann, müssen schnelle Entscheidungen getroffen werden.

Diese Bedingungen gelten jedoch gleichermaßen für alle Führungskräfte. Warum kommen dann manche besser zurecht als andere?

Lehnen

Unser erster Gedanke ist, die Varianz auf individuelle Unterschiede zurückzuführen. Einige Führungskräfte werden als besonders gut angesehen komplexe Daten assimilieren, andere als besonders impulsiv unter Druck. Aber vielleicht ein wichtigerer Faktor sind die Systeme, die Führungskräften zur Verfügung stehen, und wie sie sie nutzen.

Georg W. Bushs Führung nach 9/11 wurde weithin gelobt und seine Führung nach dem Hurrikan Katrina weithin kritisiert. Forscher, die verglich seine Leistung in beiden Krisen argumentieren, dass dieser Unterschied hauptsächlich auf die Bereitschaft relevanter Beratungssysteme und die Art und Weise, wie Bush sie mobilisierte, zurückzuführen war.

Ähnliche Unterschiede können für einige der Lob von Merkels Führung und Kritik an Trumps. Führungskräfte brauchen starke und gut vorbereitete Systeme, auf die sie sich stützen können, wenn es hart auf hart kommt.

Verteilen

In einer Krise werden Führungskräfte mit Daten, Interessen und Druck aus mehreren Quellen bombardiert. Die Aufgabe zu erkennen, welche Entscheidungen über Leben und Tod und welche weniger dringend sind, kann selbst überwältigend erscheinen. Als Nobelpreisträger, Daniel Kahnemann hat gezeigt, wenn wir we betont, neigen wir dazu, eher intuitiv als systematisch zu denken. Dies macht uns anfälliger für voreingenommenes Denken. Außerdem ist die Entscheidungsfindung ermüdend. Wenn die Entscheidungsmüdigkeit einsetzt, nimmt unsere Planungsfähigkeit ab. Führungskräfte müssen ihre Entscheidungsenergie mit Bedacht verteilen.

In einer Krise ist es verlockend, zuerst kleinere taktische Entscheidungen zu treffen und größere strategische zu verschieben. Effektive Führungskräfte tun das Gegenteil. Sie die kognitive Last verteilen cognitive im Laufe der Zeit und zwischen Menschen. Dabei ist es wichtig, dass sie Widersprüchliche und Neinsager einbeziehen. Wie der Sozialpsychologe Irving Janis im Hinblick auf die Entscheidungsfindung der Kennedy-Administration während der Krise in der Schweinebucht gezeigt hat, Gruppendenken setzt ein und Handlungsalternativen werden übersehen.

Die am meisten kritisierten Führer in den letzten Wochen waren diejenigen, die schwierige Entscheidungen zu vermeiden oder abzulenken scheinen Beachtung von schlechten. Politiker, die ihren Erfolg bei der Bekämpfung des Virus übertreiben, wie der britische Gesundheitsminister Matt Hancock, oder andere für seine Verbreitung verantwortlich machen, wie Donald Trump, werden mit besonderem Misstrauen betrachtet. Umgekehrt werden diejenigen, die Fehler eingestehen und korrigieren, besonders geschätzt, wie der Gouverneur von Ohio, Mike DeWine.

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Viel Angst während einer Krise entsteht aus der Unsicherheit darüber, was als nächstes passieren wird und was dies für uns und unsere Nächsten bedeuten wird. Wir müssen von unseren Führern nicht nur hören, was beschlossen wurde und warum, sondern auch, was noch nicht beschlossen wurde und bis wann es sein wird.

Israels Minister für Bildung wurde heftig kritisiert, weil sie ankündigte, dass einige Klassen in der nächsten Woche wieder zur Schule gehen würden, aber nicht sagte, wann andere Klassen zurückkehren würden oder was getan würde, um dies zu minimieren die Ausbreitung des Virus unter zurückkehrenden Studierenden. Der Zeitplan der Bundesregierung für a allmähliche Lockerung der Sperrung enthielten nicht nur Angaben dazu, welche Aktivitäten wann erlaubt würden, sondern auch zu den Terminen, bis zu denen Entscheidungen über weitere Lockerungen getroffen würden.

Drei Lektionen für Führungskräfte

Die obigen Beispiele heben drei Schlüsselbereiche hervor, auf die sich Führungskräfte konzentrieren können, um ihre Leistung in einer Krise zu verbessern: Investitionen in die Qualität und Bereitschaft von Beratungssystemen; Verteilen Sie die Verantwortung für die Entscheidungsfindung über die Zeit und auf ein vielfältiges Team und informieren Sie die Mitarbeiter nicht nur darüber, was beschlossen wurde, sondern auch darüber, was nicht. In Krisenzeiten ist es besonders wichtig, auf diese Bereiche zu achten. Aber während des „Business as usual“ ist es fast genauso wichtig.

In unsicheren Zeiten suchen wir nach Führungskräften, um zukünftige Unsicherheiten zu reduzieren. Aber um es zu paraphrasieren Einstein zu den Tugenden der Einfachheit: Wir schätzen vor allem diejenigen Führungskräfte, die Unsicherheit so weit wie möglich reduzieren – aber nicht mehr.

Das Streben nach Ruhe kann selbst zu einem großen Stressfaktor werden, besonders wenn Sie bereits die Standardrezepte ausprobiert haben. Aber es gibt einen Weg durch dieses Rätsel.