Kreativität im Karrieremanagement?

Geschrieben mit Dr. Maria Stafylarakis (Manchester Business School), Sandra Evans und Michael Moran (von Fairplace Ltd).

Vor der Rezession konnte argumentiert werden, dass „…Die Menschen verbrachten mehr Zeit damit, ihren nächsten Urlaub zu recherchieren, als ihre Karriere zu planen”. [1] Angesichts der aktuellen Wirtschaftslage und der wiederholten Entlassungsrunden WerdegangManagement wird schnell zu einem der heißesten Themen bei der Arbeit. Viele Organisationen führen Umfragen zur Mitarbeiterbindung durch, wobei häufig festgestellt wird, dass Mitarbeiter Karrieremöglichkeiten und vor allem die Möglichkeit zur Entwicklung wünschen. In der Tat zeigen Mitarbeiterinterviews regelmäßig, dass Menschen Organisationen verlassen, weil sie eine Chance suchen, sich zu entwickeln.

Ein flüchtiger Blick auf die HR-Lehrbücher, ein Spaziergang durch die Hallen einer HR-Konferenz oder ein Gespräch Menschen bei der Arbeit enthüllen schnell eine grundlegende Wahrheit… Menschen kümmern sich sehr um ihre Karriere und ihre Beschäftigung Wege. Trotz der Popularität und Bedeutung des Karrieremanagements (CM) aus akademischer oder grundlegender Sicht - die meisten Organisationen scheinen nicht über die Strategie, den Prozess oder die Verfahren zu verfügen, um das laufende Management von aktiv zu überwachen Karrieren der Menschen. In ähnlicher Weise legen Einzelpersonen selten Zeit, Raum und Struktur beiseite, um ihre Karrierewege zu untersuchen.

Zeit für ein wenig Seelensuche… Nimmt Ihre Organisation das Karrieremanagement ernst und investiert angemessen? Sind Sie kreativ in der Herangehensweise und Verwaltung von Karrieren? Hat Ihre Organisation Angst, dass Investitionen in CM dazu führen, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen?

Nehmen Sie als Beispiel diese kurze Fallstudie von Deloitte, einer führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.

Deloitte hat einen starken Wunsch, ihr Talent zu managen. Sie haben festgestellt, dass CM ihnen hilft, Mitarbeiter zu halten, insbesondere nach der Qualifikation. In den letzten 5 Jahren haben sie zur Verfügung gestellt Bildung auf Karrierewegen innerhalb und außerhalb von Deloitte, damit ihre Mitarbeiter begründete Entscheidungen über ihre zukünftige Karriere treffen können. Diese Ehrlichkeit und Transparenz stärkt das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, das lange in ihrem Berufsleben anhält. Darüber hinaus können die Mitarbeiter jetzt eine weitaus vernünftigere Entscheidung treffen, zu bleiben (oder zu gehen, falls sie dies wünschen).

Aus wirtschaftlicher Sicht sparte dieses Programm Deloitte im ersten Jahr über 640.000 GBP, indem weniger Mitarbeiter eingestellt wurden. Während sich der Markt und die Bedingungen in den letzten 5 Jahren geändert haben, hat Deloitte weiterhin in CM investiert und ist zuversichtlich, dass dies der Fall ist sind an einem großartigen Ort, um ihre Top-Absolventen zu halten, wenn sich der Markt im Jahr 2010 belebt, und können sich selbstbewusst als Arbeitgeber von bezeichnen Wahl.

Denken Sie immer noch, dass Career Management keinen angemessenen Return on Investment bietet? Nehmen Sie Career Management immer noch als Option und nicht als Pflicht wahr? Glauben Sie immer noch, dass Career Management Menschen dazu ermutigt, das Unternehmen zu verlassen?

Um einige der Unterschiede zwischen dem, was mit CM getan werden kann, und dem, was getan wird, zu beseitigen, haben wir einige Untersuchungen durchgeführt. Wir haben HR-Direktoren per Fragebogen befragt und halbstrukturierte Fokusgruppen durchgeführt, um den Deckel dieses wichtigen Bereichs zu öffnen.

Wir haben festgestellt, dass es einige starke Gründe gibt, die das antreiben Annahme von CM-Strategien und untersuchte auch mehrere Schlüsselthemen. Unsere Ergebnisse sorgen für eine interessante Lektüre und können einen Unterschied darin machen, wie Sie Ihre Mitarbeiter ansprechen, entwickeln und halten.

Was ist Karrieremanagement?

Bevor wir uns mit den Gründen für die Nutzung des Karrieremanagements befassen, sollten wir dies tun Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um zu überlegen, was CM ist… und wie es für jede genau umrissene Definition wichtig ist… was CM nicht ist!

In der letzten CIPD-Umfrage zu Karrieren im Juni 2003 wurde CM definiert als…

“Planen und Gestalten des Fortschritts oder der Bewegung von Personen innerhalb einer Organisation durch Anpassen der Präferenzen und des Potenzials von Mitarbeitern an die Ressourcenanforderungen der Organisation”(S.i)

Unsere Forschung hat die in der CIPD-Definition enthaltenen Themen Gegenseitigkeit und Gegenseitigkeit bekräftigt. Unsere Teilnehmer schlugen jedoch vor, dass CM immer noch schlecht verstanden und selten effektiv oder strategisch in die Praxis umgesetzt wird.

In diesem Sinne sprach ein Teilnehmer von der Spannung, die bei der Bereitstellung einer kurzen und kurzen Definition zu finden ist einfach (und daher leicht verständlich) mit einem, der komplex und nuanciert ist (der die Schlüsselthemen aufgreift und Probleme).

Vor diesem Hintergrund war die einfachste Definition, die sich als beliebt erwies, dass es bei CM darum geht, Mitarbeitern zu helfen… “Verstehe, was sie morgens aus dem Bett bringt, und schätze, wie ihr Karriereweg aussehen könnte”.

Eine umfassendere Definition entsprach den Themen der CIPD-Definition… “Ein Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, um eine strategische Sicht auf den beruflichen Fokus des Arbeitnehmers zum Nutzen beider Parteien zu erhalten”.

Wir haben in unseren Fokusgruppen auch diskutiert, was CM nicht ist. Hier herrschte Konsens darüber, dass CM “Wenn es sich nicht um Training und Entwicklung handelt, kann es zu Überschneidungen kommen. Weder ist es Outplacement noch Exit”. Das Thema war, dass CM weder ein einzelner Ansatz noch eine Reihe von Werkzeugen und Techniken ist. Es handelt sich vielmehr um eine übergreifende Strategie, die von Organisationen angewendet wird, um die Unternehmensstrategie von den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter zu trennen. Daher kann CM auf alle verschiedenen „Tools“ der Personalentwicklung zurückgreifen (Schulung, Coaching, Mentoring, Leistungsbeurteilung, Nachfolgeplanung usw.), ist aber kein Werkzeug für sich.

Warum Karrieremanagement?

Die Gründe für die Verwendung von CM können sowohl aus individueller als auch aus organisatorischer Sicht betrachtet werden.

i) Individuelle Begründung

Es gibt zahlreiche Gründe für Einzelpersonen, sich mit CM zu beschäftigen. Erstens kann CM in Verbindung mit Aus- und Weiterbildung sicherstellen, dass Einzelpersonen beschäftigungsfähig bleiben, was insbesondere angesichts der schnellen Geschwindigkeit, mit der sich Arbeitsplätze ändern können, wichtig ist. Zweitens wenden sich viele Menschen an CM, um ihre sich ändernden Werte in Bezug auf die Arbeit zu verwalten. CM bietet Menschen die Möglichkeit zu sehen, wie sie verschiedene Karrierewege abbilden können, die Teilzeitarbeit oder die Entwicklung einer Portfolio-Karriere beinhalten können.

ii) Organisatorische Begründung

Der offensichtlichste Grund ist, dass Unternehmen einen hohen ROI erzielen können (wie in greifbar gezeigt) das Deloitte-Beispiel oben) in Bezug auf eine erhöhte Retention, wie in einer unserer Fokusgruppen vorgeschlagen … “Wenn Sie es den Menschen ermöglichen, zu gehen, bleiben sie mit größerer Wahrscheinlichkeit. Wenn Sie dies nicht tun, denken sie, dass ich hier nicht arbeiten möchte, und sie gehen”. Es gibt jedoch auch andere Vorteile für Organisationen. Erstens können Organisationen, die CM-Praktiken anbieten, schnell zu Arbeitgebern der Wahl werden, insbesondere wenn sie versuchen, Menschen von höchstem Niveau anzuziehen und zu halten. Zweitens gibt es eine organisatorische Notwendigkeit für die Entwicklung der „Beschäftigungsfähigkeit“ des Personals.… Die Beschäftigungsfähigkeit in beide Richtungen verringert. Unternehmen möchten Personen behalten, die auch für den zukünftigen Zustand der Organisation beschäftigungsfähig sind… eine Form der „Zukunftssicherung“, wenn Sie so wollen”. Drittens, obwohl es ein starkes Argument (und einen Beweis!) Gibt, dass CM die Mitarbeiterbindung erhöht, kann CM dazu beitragen, die Grenzen durchlässiger zu machen und eine gewisse Abwanderung von Mitarbeitern zu ermöglichen. Die Zirkulation und Bewegung des Personals wird dazu beitragen, die Dinge frisch zu halten und zu verbessern Kreativität und Innovation - “Organisationen können durch Trägheit gelähmt werden. Eine gewisse Abwanderung ist gut, Sie können neue Leute mit einer neuen Perspektive gewinnen”. Schließlich wurde CM als wichtiger Ansatz angesehen, um die Kosten nach Entlassungen niedrig zu halten - “Sie machen Mitarbeiter überflüssig und geben dann Geld für die Rekrutierung von Mitarbeitern für andere Geschäftsbereiche aus”. CM kann effektiv Geld sparen, indem es bei der Umschichtung von Mitarbeitern hilft.

Viele der Gründe für die Verwendung von CM liegen darin, dass es beim Aufbau des psychologischen Vertrags hilft zwischen Organisation und Mitarbeiter - die ungeschriebenen Regeln des emotionalen Engagements zwischen Unternehmen und Arbeiter.

Wer ist verantwortlich?

In Übereinstimmung mit den Ergebnissen unserer quantitativen Umfrage deuteten die Ergebnisse der Fokusgruppen darauf hin, dass CM am besten als Partnerschaftsmodell betrieben wird, in dem die Organisationschafft die Landschaftfür Einzelpersonen, die Verantwortung für die Verwaltung ihrer Karriere innerhalb organisatorischer Grenzen zu übernehmen. ” Mit anderen Worten, es wurde argumentiert, dass es ein Gefühl der Gegenseitigkeit geben muss, durch das die Organisation bietet Einzelpersonen angemessene Unterstützung und Beratung und diejenigen, die einen anderen Weg einschlagen möchten, sind gegeben "die Möglichkeit zu lernen, andere zu beschatten und an ganz anderen Projekten zu arbeiten.Die letztendliche Verantwortung liegt jedoch beim Einzelnen. Schließlich hat niemand so viel in seine Karriere investiert wie der Einzelne. Die Realität sieht jedoch oft ganz anders aus. Der allgemeine Konsens besteht darin, dass sowohl Einzelpersonen als auch Organisationen gemischte Botschaften vermitteln. Zum Beispiel erwarten Einzelpersonen immer noch, dass die Organisation ihnen sagt, was zu tun ist, und es schwierig findet, dies zu tun Gespräche mit ihren Vorgesetzten über Karriereentwicklungsmöglichkeiten und unterschiedliche Karrieren führen Wege. Auch wenn Organisationen Mitarbeiter dazu ermutigen möchten, für ihre eigene Karriere verantwortlich zu sein, sind sie dies häufig ziemlich paternalistisch und sagen ihnen am Ende, was zu tun ist, was wiederum den Mangel an Nachverfolgung verstärkt Einzelpersonen. Darüber hinaus zeigen Organisationen häufig ein mangelndes Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern. Beispielsweise halten einige Organisationen Mitarbeiter davon ab, sich mit professionellen Netzwerkseiten wie LinkedIn zu verbinden (www. LinkedIn.com) für Angst dass sie von Wettbewerbern abgeworben werden können.

Was machen Organisationen?

Unsere quantitative Umfrage ergab, dass vier primäre CM-Praktiken am beliebtesten waren.

1. Förderung von Möglichkeiten für interne Arbeitsplätze

Die am häufigsten befürwortete Praxis war die Förderung interner Beschäftigungsmöglichkeiten (57% gaben an, dass sie „sehr häufig“ oder „immer“ an dieser Praxis beteiligt sind), was keine Überraschung sein sollte. Diese Aktivität ist kostenlos und hilft sogar, die damit verbundenen Kosten zu senken Werbung, Einstellung und Ausbildung externer Bewerber. Es kann jedoch auch als eine der am wenigsten interaktiven und ansprechenden CM-Methoden angesehen werden. In der Tat, wenn man bedenkt, dass unsere Definition des Karrieremanagements mit Strategien zur Abstimmung von Mitarbeiter und Organisation verbunden ist Ziele, Werbung für interne Stellen ohne Karrieregespräch oder Coaching erfüllen nicht die Definition Kriterien.

2. 360 ° Feedback-Umfragen

Die nächsthäufigste CM-Praxis ist die 360 ​​° -Umfrage (48% gaben an, dass sie „sehr häufig“ oder „immer“ an dieser Praxis beteiligt sind). Diese Form des Leistungsmanagements ist in mittleren und großen Unternehmen äußerst beliebt. Dies könnte zu der Häufigkeit beigetragen haben, mit der diese Praxis gebilligt wurde. Ähnlich wie bei der Förderung interner Arbeitsplätze ist es ohne eine aussagekräftige Karrierediskussion schwer zu erkennen, wie eine isolierte 360 ​​° -Umfrage einen signifikanten Einblick in die Pfade der Pflegekräfte geben kann.

3. Persönliche Entwicklungspläne

Die drittbeliebteste CM-Praxis (bei der 38% angaben, „sehr häufig“ oder „immer“ beschäftigt zu sein) war die Verwendung von Personal Development Plans (PDPs). Es ist klar, dass PDPs im richtigen Kontext und mit angemessenem Rahmen verwendet werden können, um Karriereoptionen und -übergänge zu untersuchen. Zu oft wird der PDP jedoch zu einem Schwerpunkt für das Leistungsmanagement und zur Behebung berufsspezifischer Qualifikationsdefizite. Die größere Frage bleibt (und konnte in unserer quantitativen Umfrage nicht behandelt werden), ob Vorgesetzte oder Personalabteilung über die ausreichende Schulung und / oder organisatorische Unterstützung verfügen, um PDPs mit CM zu verknüpfen.

4. Outplacement

Das Verlassen oder Outplacement (33% gaben an, dass sie „sehr häufig“ oder „immer“ an dieser Praxis beteiligt sind) wurde ebenfalls als beliebte Form von CM angesehen. Es kann sein, dass die Popularität dieser Technik ein Spiegelbild der wirtschaftlichen Zeit ist. Während einige Teilnehmer der Fokusgruppe sich nicht als CM-Praxis empfanden - “Outplacement ist das, was passiert, wenn das Karrieremanagement gescheitert ist”- es kann als eines der Werkzeuge zur Verwaltung von Karrierewegen angesehen werden.

Was tun Organisationen nicht?

Als wir unsere Umfrageteilnehmer nach CM-Praktiken befragten, die sie nicht anwenden, gab es drei Hauptergebnisse.

1. Karriere-Kliniken

Die Karriereklinik oder das karriereorientierte Entwicklungszentrum war sehr selten beschäftigt (75% gaben an, dass sie „nie“ oder „sehr selten“ an dieser Aktivität beteiligt waren). In unseren Fokusgruppen wurde die Auffassung vertreten, dass diese Form der Intervention als zu teuer angesehen wurde und wahrscheinlich keinen angemessenen ROI liefert.

2. Karrierewege veranschaulichen

Obwohl es sich um eine wirtschaftliche Taktik handelt, suchten nur sehr wenige Unternehmen nach möglichen Karrierewegen für Mitarbeiter (59% gaben an, dass sie sich „nie“ oder „sehr selten“ mit dieser Praxis befassen). Die Fokusgruppen gaben an, dass es drei Hauptgründe dafür gibt. Erstens wurde die Festlegung eines Karriereweges als „fatalistisch“ und zu prädestiniert angesehen. Zweitens könnte ein kartierter Karriereweg als paternalistisch angesehen werden und nicht im Sinne einer gemeinsamen Entdeckung ausgerichteter Karrierewege. Drittens sind Organisationen und die Art der in ihnen geleisteten Arbeit so offen für die Launen des Wandels, dass „Eine Karrierekarte wäre veraltet, bevor die Tinte trocken ist”. Zuletzt erklärte ein Teilnehmer, dass die Gefahr bei der Zuordnung von Karrierewegen darin besteht, dass „Sie möchten niemandem mitteilen, dass er eine Sackgasse erreicht hat”.

3. Neueinstellung des Personals

Der wahrscheinliche Grund, warum die Wiedereingliederung von Mitarbeitern nicht oft genutzt wurde (56% gaben an, „nie“ oder „sehr“ zu sein Selten "in dieser Tätigkeit tätig), kann wieder mit Bezug auf die aktuelle wirtschaftliche erklärt werden Abschwung. Da viele Unternehmen nicht sicher sind, wann sie auf Entlassungsrunden verzichten können, könnte eine Wiedereingliederung als riskante Strategie angesehen werden. Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern, wenn eine weitere Entlassung bevorsteht, könnte als unklug angesehen werden.

Was werden Organisationen tun?

Die quantitativen Daten und Fokusgruppen konvergierten in drei überlappenden Schlüsselbereichen, an denen Unternehmen in Zukunft arbeiten möchten. Die Rolle des Vorgesetzten war in allen drei Bereichen von herausragender Bedeutung.

1. Bereitstellung von Unterstützung und Anleitung

Die Organisationen schlugen vor, dass sie versuchen würden, die Mitarbeiter besser zu unterstützen und zu beraten (57% gaben an, dass es eine „hohe Möglichkeit“ gibt, oder sie würden diese Praxis „definitiv“ übernehmen). Es ist wahrscheinlich, dass dies ein Spiegelbild der beschädigten Moral ist und wie “Der psychologische Vertrag wurde bis zum Bruch gedehnt”Durch die jüngsten Entlassungen.

2. Mentoring

Die Zuweisung von Mentoren als Leitfaden für das Karrieremanagement wurde als zweitbeliebteste Praxis vorgeschlagen in der Zukunft verabschiedet (45% schlagen eine „hohe Möglichkeit“ vor oder dass sie dies „definitiv“ übernehmen würden trainieren). Der Grund dafür ist, dass “Erfahrene Mentoren können erklären, wie sie dort angekommen sind, wo sie sind”. Ein Teilnehmer der Fokusgruppe schlug ferner vor, dass Mentoring ein „Eine großartige Möglichkeit, leitende Angestellte zu engagieren, indem Sie sie fragen - was wird Ihr Vermächtnis sein?”- Mentoring ist eines der Mittel, mit denen erfahrene Mitarbeiter in der Nähe sind Pensionierung kann weiterhin an CM beteiligt sein.

3. Coaching

Der Einsatz von Karrierecoaches wurde auch als eine Entwicklung für die Zukunft vorgeschlagen (39% gaben an, dass es eine „hohe Möglichkeit“ gibt oder dass sie diese Praxis „definitiv“ übernehmen würden). Obwohl in der Umfrage nicht zwischen internen und externen Trainern unterschieden wurde, sprachen sich unsere Teilnehmer der Fokusgruppe aufgrund ihrer Fähigkeit, „die Perspektive eines Außenseiters… [und nicht] als Handlanger eines Unternehmens zu betrachten”.

Für alle drei dieser Interventionen stellt sich die Frage, inwieweit Vorgesetzte entsprechend qualifiziert, motiviert oder gegen die Erwartungen an das Karrieremanagement bewertet sind.

Was bietet den besten ROI?

Bevor wir die Antworten auf die ROI-Frage betrachten, stellen wir möglicherweise eine (scheinbar) einfache Frage: Wie können wir den ROI von CM-Praktiken bewerten?

Keine leichte! Ein Teilnehmer schlug vor, dass „Die Anzahl der internen Werbeaktionen wäre eine gute MessgrößeUm zu beurteilen, wie gut Manager die Karrieren ihrer direkten Mitarbeiter verwaltet haben.

Aus der Umfrage gingen zwei eindeutige Ergebnisse hervor, welche CM-Praktiken den besten ROI bieten.

1. 360 ° Feedback-Umfragen

360 ° Feedback-Umfragen wurden als der beste ROI angesehen. Die weit verbreitete Popularität und das Bewusstsein für 360 ° -Feedback-Umfragen haben möglicherweise dazu beigetragen, dass die Wahrnehmung den besten ROI bietet. Für viele Unternehmen ohne systematische CM-Praktiken ist das Gespräch über die 360 ​​° -Feedback-Umfrage möglicherweise die einzige Gelegenheit für Mitarbeiter, ihre Zukunft zu besprechen.

2. Persönliche Entwicklungspläne

PDPs wurden aufgrund ihrer Zukunftsorientierung und ihres einzigartigen Fokus auf den Einzelnen möglicherweise als gut für den ROI angesehen.

In den Fokusgruppen wurde die Auffassung vertreten, dass der ROI nicht aus einer einzelnen CM-Praxis oder -Technik stammt, sondern vielmehr aus einem strategischen Ansatz für CM resultiert. Effektives CM “bricht die Silo-Mentalität und zeigt den Menschen, dass sie nicht gehen müssenDadurch wird die Kundenbindung verbessert und langfristig die mit Entlassungen und Einstellungen verbundenen Kosten gesenkt.

Einschränkungen und Enabler

Wie bei jeder organisatorischen Praxis gibt es Faktoren, die sowohl die Effektivität fördern als auch einschränken.

Es wurde festgestellt, dass verschiedene Einschränkungen die wirksame Einführung von CM behindern. Von diesen betraf das wichtigste die mangelnde Beteiligung des Linienmanagements auf höchster Ebene. Man war der Ansicht, dass den Führungskräften nicht nur die Schulung zur Unterstützung einzelner Mitarbeiter fehlte, sondern dass sie auch „oft ungelernt in der Verwaltung ihrer eigenen Karriere”. Ein kurzfristiger Fokus auf greifbare Ergebnisse und eine starke Leistungsorientierung führten zudem zu Managern waren daran interessiert, ihre besten Leute zu behalten, und es war daher unwahrscheinlich, dass sie CM ermutigen oder Leute aus ihren heraus fördern Teams. Diese Überlegungen führten zu einem Mangel an Buy-in in der Branche und trugen zu einer negativen Einstellung gegenüber CM als einer weiteren Modeerscheinung oder Veränderungsinitiative bei, die von der Personalabteilung ausgearbeitet wurde. Es wurde angenommen, dass sich diese Situation durch falsche Wahrnehmungen weiter verschärft, die CM mit Outplacement und Redundanz gleichsetzen, insbesondere angesichts des aktuellen Klimas - “Wenn Menschen „Karrieremanagement“ hören, denken sie oft stattdessen an „Outplacement“”. Viele Teilnehmer stellten fest, dass es für Organisationen aufgrund der Rezession schwierig sein würde, über CM zu sprechen, wenn sie gleichzeitig Menschen entlassen.

Eine andere Wahrnehmung, die verhindern soll, dass CM als Wertschöpfungsstrategie angesehen wird, ist die Idee, mit der es verbunden ist Fortschritt und dass Mitarbeiter unweigerlich gehen, insbesondere wenn Werbemöglichkeiten nicht ohne weiteres verfügbar sind verfügbar. Die mangelnde Integration mit anderen HR-Praktiken und Geschäftsstrategien schränkt die effektive Nutzung weiter ein, da es schwieriger ist, die Vorteile aufzuzeigen, die CM bieten kann. Im Gegensatz dazu hatten Organisationen, die bei CM als effektiv angesehen wurden, in der Regel eine kommunale Kultur mit hohem Vertrauen, die das Engagement der Mitarbeiter förderte. Eine Teilnehmerin sprach über ihre Erfahrungen an einem früheren Arbeitsplatz und kommentierte:

“Was sie wirklich gut gemacht haben, war, dass sie Sie individuell aufbauen, um das tun zu können, was Sie wollten, auch wenn dies bedeutete, die Organisation zu verlassen. Aber wir reden alle immer noch darüber, als wären wir eine Familie. Wir haben so gute Geschichten über die Organisation, weil Karriereplanung und Karrieremanagement erlaubt sind Wir sollten tun, was wir in der Organisation wollten, auf unseren Stärken aufbauen und alles war Teil der Kultur.”

CM konzentrierte sich in der Regel auch stärker auf alle Mitarbeiter im gesamten Unternehmen als ausschließlich auf Überflieger oder Senioren. Die Bereitstellung angemessener Unterstützung und einschlägiger Schulungen für Vorgesetzte, das Vorhandensein eines formalisierten schriftlichen CM Die Strategie und ihre Integration in andere HR-Systeme wurden ebenfalls als Schlüsselelemente für eine effektive Implementierung angesehen von CM. Insbesondere Unternehmen, die CM in ihre Ressourcenanforderungen und Leistungsmanagementpraktiken integriert haben, haben mit größerer Wahrscheinlichkeit etwas geschaffen gemeinsames Verständnis der Geschäftsziele und Entwicklung der Fähigkeit der Menschen, diese zu erreichen, während gleichzeitig mehr Mitarbeiter gefördert werden Engagement.

Empfehlungen und Gesamtbild

Also… welche Empfehlungen können nach unserer Umfrage und unseren Fokusgruppen für Organisationen gegeben werden, die das Beste aus CM herausholen möchten? Diese werden berücksichtigt, bevor wir ein Modell bereitstellen, das zeigt, wie CM-Praktiken mit vorhandenen HR-Praktiken und -Strategien verknüpft werden können - das große Ganze, wenn Sie so wollen.

i) Empfehlungen

Die Teilnehmer der Fokusgruppe waren der festen Überzeugung, dass es notwendig ist, Einzelpersonen darüber aufzuklären, was CM in Bezug auf seine Ziele und Zwecke ist, was es beinhaltet in Bezug auf verfügbare Interventionen, wessen Verantwortung es ist und wie es in ihren jeweiligen umgesetzt wird Organisationen. Regelmäßige Bewertungen und Mechanismen, die es dem Einzelnen ermöglichen würden, zu wissen, wie es ihm geht, wurden ebenfalls dringend empfohlen.
Ein besonders interessanter Gedanke war die Idee, dass CM eigentlich früher im Karriereprozess beginnen sollte, während die Leute noch in der Schule waren. Organisationen und wichtige Stakeholder in ihnen könnten in dieser Hinsicht möglicherweise eine wichtige Rolle spielen, indem sie beispielsweise helfen Schulen mit der Organisation von Karrieremessen als Teil ihrer Corporate Social Responsibility-Agenda, wodurch engere Beziehungen zur Gemeinschaft.

Auf der Ebene der Organisation gab es auch eine Reihe von Empfehlungen. Erstens und wahrscheinlich am wichtigsten unter diesen ist die Entwicklung einer Kultur, die die weit verbreitete Verwendung von CM unterstützt. Insbesondere die Unternehmenskultur erleichtert die kontinuierliche Einführung von CM, das gut in umfassendere HR-Systeme integriert ist. CM muss transparent sein, um Vertrauen und Engagement der Mitarbeiter zu fördern und den Einzelnen und die Organisation gegenseitig zu unterstützen.

Eine unterstützende Kultur wird jedoch nicht ausreichen. Die relevanten Systeme müssen vorhanden sein und Vorgesetzte müssen belohnt oder motiviert werden, sich an CM zu beteiligen. Dies sollte beinhalten, dass Manager die notwendigen Schulungen erhalten, um sinnvolle Karrieregespräche zu führen. Schließlich ist es wichtig, strenge und greifbare Kriterien zu identifizieren, anhand derer die Wirksamkeit einer CM-Intervention bewertet werden kann.

ii) Das große Ganze

Wir haben effektiv argumentiert, dass CM, anstatt eine isolierte Technik oder Aktivität zu sein, fest in die Kultur, Systeme und Prozesse der Organisation eingebettet sein sollte. Das in Abbildung 1 dargestellte Modell zeigt, wie CM in ein effektives Personal- und Leistungsmanagementsystem integriert ist.

CM bietet einen Schwerpunkt für die Integration der verschiedenen HR-Aktivitäten, aus denen sich die HR-Systeme und -Praktiken zusammensetzen die Organisation, wie Leistungsmanagement, Schulung und Entwicklung und sogar Prognose und Beschaffung Aktivitäten. Diese informieren und werden durch die strategischen Ziele der Organisation informiert. Auf diese Weise spielt CM eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung und Verwaltung der Kernfunktionen und des Personalbedarfs innerhalb des Unternehmens.

Auf lange Sicht sollte eine erfolgreiche CM-Integration sowohl dem Mitarbeiter als auch der Organisation ermöglichen, das Problem zu lösen Zeit, ihre Karriere strategisch zu erforschen und zu planen, anstatt ihre Karriere zu verlassen Chance.

Abbildung 1. Ein integriertes Karrieremanagementmodell

Liste typischer Karrieremanagement-Tools / -Ansätze

Managementtraining im Karrieregespräch

Wiedereingliederung der Mitarbeiter

Selbsthilfe Arbeitsmappen

Leistungsbeurteilungen / Leistungsfeedback (z. B. 360s)

Karriereklinik / -zentrum (Service für alle Mitarbeiter verfügbar)

Entwicklungszentren

Psychologische Werkzeuge (z. Persönlichkeit Inventare, Fragebögen zu Berufspräferenzen und Interessen usw.)

Karrierewege und -raster (z. B. Aufstiegspfade für den beruflichen Aufstieg)

Karrieremöglichkeiten / Berufsberatung (1 zu 1)

Mentoring

Unterstützung / Anleitung durch das Management

Persönliche Entwicklungspläne

Coaching

Beförderungen und seitliche Jobbewegungen

Work-Life-Balance-Training

Zeiteinteilung Ausbildung

Stress Management-Training

Projektmanagement-Training

Führungstraining für einzelne / ausgewählte Mitarbeiter

Führungstraining für eine große Anzahl von Mitarbeitern

Training der Teamfähigkeit

Training zwischenmenschlicher Fähigkeiten

Job Matching (Angebot, Menschen zu bewegen, um den Bedürfnissen der Unternehmen gerecht zu werden)

Stellenausschreibung (Stellenausschreibungen für alle Mitarbeiter)

Nachfolgeplanung

Fast Track / Überflieger-Programme

Outplacement-Dienstleistungen

Schlüsselfrage

• Was sagen Ihnen Ihre Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit? Ist Karrieremanagement ein Problem?
• Sind ihre „Hot Spots“ in Ihrem Unternehmen, an denen die Karrierewege nicht klar sind?
• Was unternimmt Ihr Unternehmen, um Mitarbeiter nach Entlassungsrunden wieder einzustellen?
• Unterstützt Ihre Kultur Mitarbeiter bei der Verwaltung ihrer Karriere?
• Verfügt Ihr Unternehmen über die Fähigkeiten, wichtige Karrieregespräche zu führen?
• Gibt es Mechanismen, um Manager zu belohnen, die die Mitarbeiter bei der Entwicklung unterstützen?

Über die Forschung

Quantitative Umfrage

Wir haben 56 HR-Direktoren (oder die meisten leitenden HR-Mitarbeiter) befragt und sie gebeten, Informationen zu verschiedenen Career-Management-Ansätzen bereitzustellen. Wir haben Fragen gestellt wie ...

1. Was verwendet Ihre Organisation derzeit?
2. Was könnte Ihre Organisation in Zukunft verwenden?
3. Was bietet den besten Return on Investment bei der Entwicklung von Einzelpersonen?
4. Was bietet den besten Return on Investment bei der Entwicklung der Organisation?
5. Wer ist für das Karrieremanagement verantwortlich?

Qualitative Fokusgruppen

Wir haben drei halbstrukturierte Fokusgruppensitzungen abgehalten. Einer in Manchester und zwei in London. Teilnehmer waren leitende Mitarbeiter von HR-Unternehmen, HR-Berater und Senior Manager. Es gab 28 Teilnehmer aus dem privaten und öffentlichen Sektor, die eine breite Palette von Branchen abdeckten.

[1] Alle Zitate in Kursivschrift werden aus den Transkripten der Fokusgruppe entnommen

Mark Batey CPsychol. PhD

ist Kreativitätsspezialist an der Manchester Business School in Großbritannien

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